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Nel settore delle cosiddette challenger bank<\/strong> vi \u00e8 stato e continua a esserci un grande afflusso di capitali. La ragione risiede nei multipli che queste banche sono in grado di esprimere quando raggiungono un modello di business credibile e sostenibile. \u00c8 sufficiente notare come, mentre le banche tradizionali quotate trattano a circa 0,4 volte il patrimonio, le poche banche challenger quotate trattano a circa 2 volte il patrimonio netto<\/strong>. \u00c8 quindi evidente come, acquistando una piccola banca commerciale, e trasformandola in challenger bank, teoricamente si possono ottenere multipli dell\u2019investimento di sicuro interesse. Ma la realt\u00e0 si \u00e8 rivelata per molti decisamente pi\u00f9 complessa.<\/p>\n Che succede all\u2019estero.<\/strong> Il termine challenger bank designa nel mondo anglosassone le piccole banche retail fondate per competere con le grandi banche tradizionali. Questa competizione \u00e8 resa possibile dai minori costi per il personale e dall\u2019assenza di filiali fisiche e di sistemi IT poco efficienti e stratificati nel tempo.<\/p>\n Tra gli esempi di maggior successo in Inghilterra possiamo citare Starling Bank <\/strong>o Revolut,<\/strong> entrambe basate su operativit\u00e0 on line, trasferimento di denaro istantaneo, utilizzo dei fondi su base multicurrency, e una infrastruttura fintech leggera. Con una simile infrastruttura sta avendo successo a livello continentale la start up tedesca N26<\/strong><\/a>. Vi sono poi molti casi di operatori specializzati nel finanziamento a breve termine di specifiche esigenze, potendo anche contare sull\u2019assenza di una normativa antiusura. \u00c8 il caso di Amigo Loans<\/strong>, che eroga piccoli prestiti personali a breve termine con l\u2019ausilio della garanzia di parenti o amici, o PayDay UK<\/strong>, che finanzia i percettori di busta paga per i pochi giorni che mancano al giorno dello stipendio in caso di temporanea carenza di liquidit\u00e0.<\/p>\n Che succede da noi.<\/strong> In Italia abbiamo avuto lo sviluppo di due diverse categorie di challenger bank, le banche propriamente retail online<\/strong>, e le banche che adottano un modello B-2-B-2-C.<\/strong><\/p>\n Nel primo caso lo sviluppo \u00e8 dovuto paradossalmente alle banche incumbent che hanno occupato il terreno in altri paesi coperto da investitori terzi. Banca Sella <\/strong>con Hype, MPS <\/strong>con Widiba<\/strong> o Unicredit <\/strong>con Buddy Bank<\/strong> sono solo alcuni esempi. Le ragioni per lo sviluppo di queste banche sono legate all\u2019incremento dell\u2019attivit\u00e0 on line della clientela, ed alla progressiva riduzione nell\u2019uso del contante che rende meno necessaria la presenza di sportelli fisici. Per i first mover (Fineco, IWBank <\/strong>e WeBank<\/strong>), tutti nati alla fine del secolo scorso, rappresentava infatti un limite fortemente percepito quello del deposito di assegni o di accesso al bancomat, risolti con convenzioni con i canali tradizionali.<\/p>\n Forse pi\u00f9 interessante \u00e8 invece il mercato della banche (B-2-B-2-C) prive di sportelli, con raccolta prevalentemente on-line, e concentrate su alcune specifiche attivit\u00e0 (le cosiddette \u201cverticali\u201d di credito). Poche tra queste hanno ancora trovato l\u2019architettura ideale e ritengo quindi interessante analizzare i diversi modelli di business adottati.<\/p>\n L\u2019aspetto comune a tutte \u00e8 che la raccolta \u00e8 con conti on-line<\/strong> per la larghissima prevalenza. Ricorrono quindi a depositanti persone fisiche, che accettano di depositare i propri soldi con banche sconosciute al largo pubblico, beneficiando della garanzia del fondo interbancario se la giacenza non eccede i 100 mila euro. Questa caratteristica genera uno svantaggio rispetto ai player tradizionali, in quanto, essendo i depositanti attratti solo dalla remunerazione, la raccolta \u00e8 generalmente piuttosto cara (normalmente tra l\u20191,5% ed il 2% tra depositi a vista e a termine). Al contrario, le banche tradizionali raccolgono a tassi prossimi allo zero, ma a fronte del rilevante costo delle filiali.<\/p>\n In relazione ai depositi raccolti on-line, una prima considerazione interessante \u00e8 che nessuna delle banche di questa tipologia sfrutta pienamente le potenzialit\u00e0 dei propri depositanti. Se pensiamo che il deposito medio oscilla tra i 25 e i 50 mila euro, \u00e8 presumibile che molti dei depositanti detengano probabilmente tra 5 e 10 volte tanto in attivi finanziari. Si tratta quindi di una fascia di mercato molto interessante anche per altri prodotti bancari. Ma dei propri finanziatori queste banche conoscono solo i dati anagrafici. Ritengo che un approccio pi\u00f9 attivo in quel campo aprirebbe alle banche una grandi opportunit\u00e0 di cross selling e di fidelizzazione, forse contribuendo a ridurre il costo medio della raccolta.<\/p>\n Dal lato dell\u2019attivo invece, questa categoria di banche si concentra su alcune tipologie di impiego. Si va dalla Cessione del Quinto dello Stipendio (CQS), al factoring, alla gestione di NPL, al leasing, al credito al consumo ed ai prestiti alle pmicon garanzia del fondo centrale.<\/p>\n Su questo fronte distinguerei le banche mono-business<\/strong> dalle banche plurisettoriali<\/strong>. Tra le prime, due banche si caratterizzano per un modello di successo, essendo partite prima di altre, ed avendo raggiunto importanti volumi di crediti ed una maggiore efficienza di gestione e di funding, Banca Farmafactoring (BFF)<\/a> <\/strong>e IBL<\/a><\/strong>.<\/p>\n BFF si \u00e8 concentrata sul factoring del settore pubblico<\/strong>, un mercato ad alti margini ma con un elevato costo del servicing. Con il proprio focus su un unico settore, la banca ha raggiunto elevate masse (circa 4,5bn di totale di bilancio a fine 2017), che giustificano una efficiente macchina di servicing per la gestione dei propri crediti e di quelli riscossi per conto di terzi, a sua volta alla base di una profittabilit\u00e0 significativa (utile netto 2017 di circa 95M, con un ROE di oltre il 25%). E\u2019 interessante notare la strategia di BFF, che ha scelto di diversificare su base geografica e non settoriale. \u00c8 infatti presente in Spagna, Polonia e altri paesi minori.<\/p>\n IBL ha scelto di concentrarsi sul mercato della CQS<\/strong> e prima degli altri ha capito la valenza della licenza bancaria, ottenendo la trasformazione nel 2004. Anche in questo caso il focus su un unico settore ha consentito ad IBL di raggiungere masse importanti (stock di crediti CQS di circa 2,5bn pari ad una quota di mercato del 15% e del 18% nelle nuove erogazioni 2017) eduna grande efficienza operativa e finanziaria. La strategia adottata ha portato la banca a realizzare un utile netto 2017 di circa 60M ed un ROE superiore al 25%. Al raggiungimento di una quota di mercato cos\u00ec significativa, la scelta della banca ci sembra sia quella di una diversificazione per tipologia di credito, essendo la CQS una forma tecnica solo italiana che rende l\u2019espansione estera, sul modello BFF, di fatto impossibile.<\/p>\n Nel campo delle banche sostanzialmente mono prodotto, vale citale l\u2019esempio di Vivibanca<\/strong>, operatore ex art. 106 attivo nel CQS e recentemente trasformato in banca. Certamente le ridotte dimensioni ne riducono le capacit\u00e0 reddituali, attualmente in parte generate da capital gain da cessione di portafogli.<\/p>\n Un cenno a s\u00e9 meritano le banche attive negli NPL<\/strong>. Tra queste vale citare Banca IFIS<\/a>,<\/strong> focalizzata sulla gestione di propri portafogli di NPL acquisiti sul mercato (in termini di attivi, la maggiore banca italiana per totale di bilancio tra quelle attive negli NPL), DoBank<\/a><\/strong> (la maggiore per masse di NPL gestiti, in prevalenza per conto di investitori terzi), Credito Fondiario<\/a> <\/strong>e Guber Banca<\/a><\/strong>, con un modello misto tra gestione di attivi propri e attivi di terzi. Su questo fronte \u00e8 opportuno rilevare come l\u2019acquisto di portafogli NPL abbia un impatto sull\u2019assorbimento patrimoniale molto significativo mentre l\u2019essere banca comporta benefici limitati all\u2019accesso al funding. Non a caso DoBank ha recentemente modificato trasformato la divisione di gestione dei propri NPL in una societ\u00e0 di servicing per ottimizzare la gestione del capitale. Viceversa la gestione degli UTP (Unlikely to pay)<\/strong> necessita dello status di banca in quanto richiede spesso nuovo lending per il turnaround dei debitori. \u00c8 inoltre da segnalare l\u2019interesse degli investitori istituzionali per questo settore, visto che la maggioranza di queste banche ha fondi d\u2019investimento nel proprio capitale (Fortress<\/strong> controlla DoBank, Varde<\/strong> ha una partecipazione in Guber Banca, ed Elliott<\/strong> partecipa al capitale di Credito Fondiario). In un settore contiguo \u00e8 recente l\u2019acquisto della maggioranza del capitale di Officine CFT<\/a><\/strong>, maggiore servicer di crediti verso la PA al servizio degli operatori di mercato, da parte del fondo Cerberus<\/strong>. Con la modifica della compagine sociale, ci sembra che Officine stia cambiando pelle, da gestore in conto terzi, a gestore di crediti pi\u00f9 problematici ma pi\u00f9 redditizi, in favore del proprio azionista.<\/p>\n Nel campo delle banche attive in pi\u00f9 \u201cverticali\u201d di credito esistono invece molti casi, caratterizzati da modalit\u00e0 organizzative diverse, ma tutti con un elemento critico nella struttura dei costi. Tra le banche che hanno intrapreso questa strada citiamo, senza pretesa di esaustivit\u00e0, Banca Sistema, Banca Progetto, Banca Privata Leasing <\/strong>e GBM Banca.<\/strong><\/p>\n La licenza bancaria<\/strong> comporta rilevanti costi amministrativi<\/strong> legati alle funzioni richieste dalla vigilanza. Nei casi attualmente presenti sul mercato, si stima che il costo per le funzioni centrali, indipendentemente dalle attivit\u00e0 svolte, si collochi in area 10-15 milioni annui, prima ancora di avviare l\u2019attivit\u00e0. Ne deriva che le banche multiprodotto per arrivare a redditivit\u00e0, debbano accumulare significative masse di crediti verso clienti, il che pone rilevanti barriere all\u2019entrata.<\/p>\n L\u2019altro elemento di costo da considerare \u00e8 quello distributivo. La distribuzione on-line <\/strong>di determinati prodotti \u00e8 oggi di fatto ancora inesistente. In particolare, per CQS e prestiti alle pmi, il contatto con i clienti target avviene per il tramite di reti agenziali molto onerose, sia per la laboriosit\u00e0 dei processi, sia perch\u00e9 la tensione competitiva tra le banche ha consentito alle reti di mantenere oneri commissionali molto rilevanti. Per una vera svolta in questo campo la risposta verr\u00e0 dal fintech e da un maggiore uso della tecnologia ad oggi ancora molto limitato nel panorama bancario.<\/p>\n Banca Sistema<\/a><\/strong> \u00e8 stata la prima ad aver avviato un modello di business multiprodotto fin dal 2011 con una filosofia di \u201cproxi\u201d del BTP, ovvero impiegando in attivi riconducibili al rischio Stato, dapprima nel factoring pubblico, poi con l\u2019acquisto da terzi di portafogli CQS, e infine nei prestiti alle pmi con garanzia del Fondo Centrale di Garanzia. Essendo partita per prima, grazie alla felice intuizione di Gianluca Garbi<\/strong>, la banca ha raggiunto masse adeguate alla copertura dei costi, e oggi esprime un ROE in area 20%. Sar\u00e0 interessante capire quali ulteriori sviluppi e linee di business perseguir\u00e0 in futuro.<\/p>\n Tra le banche che pi\u00f9 di recente hanno sviluppato simili modelli multiprodotto e che auspicabilmente potranno essere apripista di nuovi settori val la pena di citare Banca Progetto<\/a> <\/strong>(ex Banca Lecchese, ndr), promossa dal fondo Oaktree<\/strong> e attiva prevalentemente in CQS e prestiti alle pmi (l\u2019autore \u00e8 consigliere indipendente della banca), Banca Privata Leasing<\/strong>, attiva prevalentemente nel leasing automobilistico e strumentale, che compete grazie alla sua efficienza gestionale e velocit\u00e0 di approvazione del credito, e GBM Banca<\/strong>, recentemente acquistata dal fondo Metric Capital<\/strong> su cui \u00e8 prematuro fare considerazioni sulle linee di business che affronter\u00e0.<\/p>\n Da queste analisi emergono alcune considerazioni: Nuovi Mercati<\/strong>. Le banche attive in pi\u00f9 verticali di credito competono in un numero limitato di settori, dei quali contribuiscono a ridurre la redditivit\u00e0. Basti pensare che l\u2019intero mercato dei CQS vale solo 5 miliardi annui. La loro sfida sar\u00e0 trovare nuovi segmenti nei quali competere e rendere efficiente la gestione di quelli in cui sono gi\u00e0 presenti.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Nel settore delle cosiddette challenger bank vi \u00e8 stato e continua a esserci un grande afflusso di capitali. 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\nModello di business<\/strong>. Al netto di Banca Farmafactoring, che ha raggiunto risultati lusinghieri e gi\u00e0 scelto con decisione il proprio percorso di sviluppo futuro, per tutti gli altri player restano aperte alcune questioni. IBL \u00e8 altamente redditiva ma, avendo raggiunto una quota di mercato molto importante nel CQS, dovr\u00e0 individuare nuove strade. Sar\u00e0 interessante vedere come il suo leader Mario Giordano sapr\u00e0 affrontare le prossime tappe. Considerazioni simili si possono applicare a Banca IFIS, che ha raggiunto risultati molto lusinghieri, ma si trova oggi in un mercato affollato e con competitor dalle tasche profonde. La banca ha effettuato alcuni interessanti esperimenti di diversificazione (in primis l\u2019acquisto del portafoglio di GE Capital) ma ancora non risolutivi per definire il proprio futuro. Gli altri player si trovano pi\u00f9 indietro nel formulare il proprio modello di crescita futura. Per le banche attive negli NPL, sar\u00e0 interessante verificare come si aprir\u00e0 il mercato degli UTP, notoriamente ad alta intensit\u00e0 di risorse umane. Viceversa, il settore tradizionale degli NPL appare oggi maturo, con una elevata competizione, e conseguentemente profittabilit\u00e0 prospettica tutta da verificare. In questo contesto l\u2019esperimento di Illimity Bank<\/a><\/strong> di Corrado Passera<\/strong> parte con un qualche ritardo e dovr\u00e0 inseguire efficacemente i concorrenti pi\u00f9 consolidati. Certamente le risorse disponibili sono rilevanti e anche il processo di hiring procede speditamente.<\/p>\n